你见，或者不见我
我就在那里
不悲不喜
你念，或者不念我
情就在那里
不来不去
你爱，或者不爱我
爱就在那里
不增不减
你跟，或者不跟我
我的手就在你手里
不舍不弃
来我的怀里
或者
让我住进你的心里
默然相爱
寂静欢喜
—— 六世达赖仓央嘉措为其爱上的一个女子写的情诗
“奋斗者”与“劳动者”，若老板要你在这两个“标签”中选一个，你会怎么办？25岁的周林最近就遇到了这个选择题。他所在的华为公司，这家被称为中国最神秘的通信制造企业，正在掀起一场轰轰烈烈的“奋斗者宣言”活动——员工们被要求提交一份申请，“自愿”成为“奋斗者”。不提交者，则自动划入普通“劳动者”之列。
二选一中，员工所要付出的代价各不相同——“奋斗者”要承诺放弃带薪年休假，非指令性加班费；而普通“劳动者”则可以享此福利，但他们在考核、晋升、股票分 配等方面则“可能会受到影响”。至于将会受到何种影响，没人知道。申请活动只通过口头各级传达，没有白纸黑字的说明，也没有统一的官方通知，部门领导对此 均语焉不详。
今年66岁的任正非在1988年创建华为，当时资本仅为2.4万元人民币。十年之后，它就成为了中国最大通信设备制造商。2009年，其全球销售收入即达1491亿元，净利润高达183亿元。
在深圳坂田基地——占地约1.3平方公里的华为总部，聚集着上万名工程师，在这里几乎可以找到任何一所中国优秀大学毕业的学生。这里70%员工拥有硕士或硕士以上学位，还有几千名博士、博士后。华为公司每年在高校的招聘被外界称作“掠夺式招聘”。
以“狼性文化”著称的华为，一直以来都试图让员工在危机意识中奔跑，不愿任何人将这份工作视为“铁饭碗”。1997年，华为就让所有市场部职员全体辞职再竞岗。“任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。”任正非在2000年如此评价当时那次辞职事件。
在 2007年新的劳动合同法实施前，华为斥资10亿打扫门户，发动7000员工先辞职再竞岗，引发争议，以致被舆论称为华为的“辞职门”。但这一充满争议的 做法最终并没给华为带来任何伤害，相反，其他一些企业还因此对华为羡慕不已，认为华为在新法出台之前，便为企业解决了“后顾之忧”。
华 为公司一位中层干部对南方周末记者表示，此次华为推出“奋斗者宣言”活动，也是出于同样的考虑——不久前，有部分华为员工向公司提出不能正常享有假期。华 为下属一些部门员工至今没有年假。“通过这样的协议，以员工自愿放弃的名义，可以使公司合理规避劳动法，规避未来可能面临的劳动争议。”他说。
在倡导“奋斗文化”的华为，令人意外的不仅是协议本身，而是大部分员工都默默地接受了这份看似不合理的协议。
“签了不一定有好处，但不签一定没好处”
这场活动开始于四个多月前。8月下旬，国内多家网站爆出《华为对抗〈劳动法〉的〈奋斗者申请协议〉》一帖，引发广泛争议。但不久之后，各大网站的相关帖子就神秘消失。
但华为内部的签署活动却并没有因此而停下来。
一个月前，周林所在的部门专门召开了一次周会，领导用大约一刻钟时间向员工通报了“上级精神”。
根据领导的口头传达，提交申请即视为自愿成为“奋斗者”。申请书内容可以自拟，格式也不限，但中间有一句话必不可少：“我申请成为与公司共同奋斗的目标责任制员工，自愿放弃带薪年休假、非指令性加班费。”
领导并没有清晰地解释，何为“奋斗者”，何为“劳动者”，只是表示：“交不交申请，你自己把握。”
在此之前，周林就已经从其他部门听说这事。一开始，“奋斗者”被要求放弃的，还有婚假和陪产假，这引起极大反弹。在天涯论坛华为专区，有人言辞激烈地直接将之称为“shitfighter”(粪斗者)，并号召员工起来反抗。
跟帖者同样“义愤填膺”。有人质问，休假和奖金都是员工有权同时享有的东西，公司让员工二选一，“就好像我有两个金块，你抢走后问我要哪一个，你要哪一个都一样，本身都是属于我的东西，你有什么资格用权力做工具，制度作盾牌，堂而皇之地夺走一部分？”
虽然网上反对声很大，但在现实中，绝大部分人却选择了“默默接受”。
在周林所在的部门，领导上午讲完，晚上所有人就都递交了申请。同样的情形也出现在其他部门。
在另一个部门供职的林若深，觉得这个所谓的自愿协议“很荒谬”，但他也不得不写了申请书。他所在的部门领导曾经就此对下属语重心长地说，“签了不一定有好处，但不签一定没好处。”
“既然无所谓有，害怕什么无？”
实际上，对华为的大部分员工来说，带薪年假和非指令性加班费，这两项原本应该享有的福利大多数时候也是“形同虚设”。
林若深在华为工作了三年，自称“加班几乎就如同吃饭一样正常”。不加班才叫“不正常”。
在这里，一天8个小时必须保证。中午12点下班，如果有人在12∶05之前到饭堂打了卡，即为“早退”，根据公司规定：降职降薪，还要全公司通报。
但是，加班却是受欢迎和鼓励的。如果员工晚上在公司加班到八点半之后，可以领到免费的夜宵；20∶30到00∶30之间，公司会提供大规模的班车，接送加班员工；如果更晚，公司还有24小时的订车电话，用内线打过去，不管几点，都有免费车接送。
华 为创业初期，由于经常加班，许多人便在桌子底下备了一个床垫，干脆在办公室过夜，华为因此形成了著名的“床垫文化”。这个文化一直延续到现在，只是如今没 有那么夸张，大多用来午休了——现在，每到中午，华为的办公区就会熄灯，员工们展开五颜六色的床垫休息，也构成了另一道风景。
但加班到晚上八九点，却也是常事。由于华为每年都会招收大量的大学毕业生，这些毕业生刚到华为，平时也没什么娱乐活动，所以很多人都自动会加班到八点半后回家。
所以，每到这个时间段，经常可以看到，一些刚刚结束加班的员工在华为厂区内晃悠，慢吞吞地坐上随时等候着的公司班车，归去。
林若深说，这样的加班，一方面是工作确实做不完，另一方面，也是迫于同事的压力，“这就像高考，如果身边的同学都在学习，你一个人在玩，不但班主任会说你不认真，自己也会觉得落后。”
但这样的加班，大多都是“非指令性加班”，也就是未被领导批准的，属于员工个人“自愿”的加班。按照华为的规定，未被领导批准的加班，不能领取加班费（重点项目除外，需要领导批准确认才算）。所以，在大多数人的概念中，根本没有加班费一说。
“带薪年休假”同样如此。根据2008年开始施行的《职工带薪年休假条例》，员工只要连续工作1年以上的，即可享此福利。休假天数视工作年限而有长短：已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。
但公司规定，每个月最后一个星期六要义务加班，员工们需要用这一天来替自己挣年终的带薪假，一年12个月，也就是挣12天的假。
即便如此，12天带薪年假也并不确定。如果平时请事假，请一天，需要从这12天中扣一天。
“既然无所谓有，害怕什么无？”林若深说。虽然他内心对此极度抵触，但觉得这放弃的其实是自己并不曾拥有的东西，也没什么可惜。相反，如果自己不提交这个申请，反而会被认为“不上进”，万一在此后的分红、配股中受什么影响，也“划不来”。
南方周末记者曾为此致电华为，但总机话务员告知记者去华为官方网站留言区留言。南方周末记者再次致电华为公司总机，要求转接分管人力资源的副总裁，但对方电话一直无人接听。
“鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”
作为成千上万中国企业之一，华为从1988年成立至今走过了一条典型的中国路径：从价值链的最低端做起，利用价格获得优势，然后奋力向上攀升。它的崛起，被英国《经济学人》杂志称为“是外国跨国公司的灾难”。
如今，大概每一个想和外界沟通的中国人都离不开这家公司。如果你想打电话，需要程控交换机、动动拇指发发短信离不开电话预付卡和基站服务，想上网冲浪，不能没有路由器……在中国，这些产品大多由华为生产，但并不是每个人都熟知“华为”的名字。
华为的成功一直是个谜。有人分析说，在高科技行业，由于产业遵循摩尔定律——集成电路芯片上所集成电路的数目，每隔18个月就将翻一番——技术的保鲜期大大缩短。作为后发者，华为追赶的秘诀无他，唯有“比别人付出更多”。
2004年，西门子曾做过分析，当时其欧洲企业研发人员年均工作1300—1400小时，而华为是2750小时。同时，华为的人均研发费用只有2.5万美元/年，而欧洲同行是12万-15万美元/年。
外界最多的一个解释是，华为秉承的文化，是“狼性文化”：凶狠，矫捷，不按常理出牌；一旦出动，便给对手致命一击。
任正非对这种说法似乎并不排斥，在华为内部，他的一些口号被广为传诵，比如，“板凳要坐十年冷”、“烧不死的鸟才是凤凰”等。他宣称：“华为鼓励每一个人成为雷锋，但绝不会亏待雷锋”。
事实似乎也是如此——华为通过股票和期权，让大多数员工分享了公司快速发展带来的个人实际益处。
据 华为内部员工透露，在华为，一名新入职的大学生，第一年的综合收入就可以达到十万元。此后伴随着工作业绩的提升，大抵在第三年左右将可以购买公司的股票， 内部股每年都有分红，如果资金不够，公司将协助员工获取银行贷款。对于在华为工作多年的核心员工来说，奖金和股票价值占据了收入大头，工资不过是“生活 费”。而在公司股权结构上，任正非只有1.42%的股权，其余股权则由深圳华为投资控股有限公司工会委员会持有。
物质上的富足，让许多员工对华为产生巨大的认同感——包括它所推行的一些奇怪政策。他们中的很多人拒绝了记者的采访，理由是，“这没什么好说的”。对这个自上而下签署的“奋斗”协议，大多数人表现出来的是理解，特别是享有丰厚股票收益的老员工。
但成功的背后也有代价。2006年4月28日，25岁的华为工程师胡新宇因脑膜炎去世，在此之前，他在30天里只回过四次家，时间都花在某重点封闭研发项目上，夜里都是在实验室的床垫上度过。在那前后，华为员工因压力太大而轻生的新闻不时见诸报端。
但任正非依然没有改变。胡新宇事件后，他在《华为人报》上发表长文《天道酬勤》，警告道，有人认为创业时期形成的“垫子文化”、奋斗文化已经不合适了，可以放松一些，可以按部就班，这是危险的。“我们还必须长期坚持艰苦奋斗，否则就会走向消亡。”
（应受访者要求，文中周林、林若深为化名）
腾讯正在逐渐建立基于互联网生态系统的全新自我认知，但还缺乏行之有效的方式将其落实为方法论。防止“打左灯向右转”，这将是腾讯和整个产业都需要警惕的事情。
2010年11月24日，腾讯发布了“QQ电脑管家4.4 Beta2”。在腾讯众多产品线中，这并不是一款普通软件的普通版本升级，最明显的表现在于，它动用了腾讯大量的前端资源。
如果打开腾讯网首页，在腾讯的众多产品目录中，QQ电脑管家是唯一一款标红的产品，极其醒目；登录QQ，在主面板的搜索、消息栏会看到安装QQ电脑管家套件的提示信息，链接指向软件下载页；而更让许多QQ用户心动的是，新版本还能关联QQ账号，并且在QQ上“点亮”QQ电脑管家图标，同时加速用户挂QQ提升等级的速度。
QQ等级是腾讯QQ提升用户黏度的一项制度，“点亮”图标则是这款近6亿用户使用的产品中效果最显著的泛关系传播“杀手级武器”。腾讯在推广电脑管家时不惜使用最强资源，目的是什么？
很多人的第一直觉是，这完全针对360公司的核心产品安全卫士，因为它正是2010年10月360与QQ大战的最直接导火索。而大战之后，腾讯最终决定用最重要的资源来推广电脑管家，正是为了从根源上遏制360的发展。
但事实可能远非那么简单。
不可避免的战争
在“3Q大战”爆发的同时，在大洋彼岸也发生了一件事。那件事看似与这场战斗发生在不同的空间，但实际上却具有很强关联性——那就是苹果公司于美国时间10月20日上午举办的“Back to Mac”发布会。
在发布会上，苹果CEO乔布斯用移动终端的角度描述Mac，并参照在移动终端上大获成功的App Store模式，推出了基于Mac的软件商店Mac App Store—— 一个在操作系统之上的软件平台。
这样的软件商店，虽然逻辑上与手机上的程序商店类似，却又具有不同意义。因为历史原因，电脑端的软件都是在一种“弱规则”的环境下自然成长起来，操作系统对软件的控制力较弱。但是类似Mac App Store的软件平台，重新定义了软件——将它们看作是平台上的一个个“应用”，在一个介于操作系统与软件之间的平台上进行开发、售卖与下载。
在PC端，如果也有这样一个平台变成用户管理软件的主要方式，它就将变成软件通往用户的中间“闸门”，对软件拥有极大权力，进而对基于软件这部分的互联网生态拥有强有力的秩序掌控能力。
操作系统之上的软件平台——这是不管360软件管家或者QQ电脑管家，都正在大步迈进的方向。
对360来说，已经在电脑端苦心经营数年，这是它能够成为一家平台型大公司的重要上升通道最好的一次机会。如果错失这次机会，它就将重新回到安全管理软件的轨道上蛰伏起来，不知还要经过多少年才能等到下次机会。
同样，对腾讯来说既然已经看到了，没有理由去错过这个潜在的新平台。更何况它最强的力量在客户端软件端，不可能让别的公司所缔造的平台成为它的上游，对它具有控制权。
因此，面对一个两家公司都势在必得的战略要地，这几乎是一场不可避免的战争。
不管是腾讯或者360，这场博弈与一个互联网公司的性格、做事习惯或态度并无太大关系——这些因素或者会改变战术层面的时间点、应对方法或战斗激烈程度，但不会改变战斗的本质。就像Google必须做社交、Facebook必须做邮箱一样，当一个可能影响自身长远发展的关键节点到来时，不管是基于生存或抢夺战略高地的角度考虑，任何公司都会本能地去抓住它。
打左灯，向右转
虽然道理如此，但是这场战争迅速超出了争夺一个战略要地的范畴，扩大化到腾讯QQ与360浏览器，并进而卷进了数量庞大的用户。
在与360战斗最激烈的时候，腾讯董事会主席兼CEO马化腾常常彻夜不眠。当腾讯自上而下都经受12年发展以来最强的刺激时，除了产品上的危机感，更有以非常具象化的形式扑面而来的众多非议、恐惧和批判。
腾讯一直以来的自我目标是要做一家受人尊重的企业，这些对腾讯的质疑，与马化腾和腾讯一直以来想要达成的社会认知，恐怕相去甚远。
是什么造成了这种矛盾？这促使腾讯开始对自身发展，进行战局之外的进一步反思。
事实上，腾讯的核心高层们已经清晰地意识到了一个新的战略转折点正在到来，而且因为与360的战斗，战略改变将会加速发生。它已经不只是一个战略高地的问题，而是腾讯是否应该改变既有模式的方向性问题。
当“3Q战”告一段落时，马化腾以“打开未来之门”为题给所有员工写了一封信。他写到，“如果没有360的发难，我们不会有这么多的痛苦，也不会有这么多的反思”，“或许未来有一天，当我们走上一个新的高度时，要感谢今天的对手给予我们的磨砺”。他还清晰地表示，将在腾讯未来的发展中注入更多开放、分享的元素，积极推动平台开放。
腾讯想要构建的新体系，按马化腾的说法，接近于“Facebook式的开放”。如果以简单的语言描述这种开放，那就是在自身平台上，将资源开放给其他公司的产品。这些公司一方面能强化平台，另一方面又能赚到钱并回馈平台，最终达成用户、腾讯平台和其他公司的三赢。
如果放在两三年前，这样的话由腾讯高层说出几乎是不可想象的。在2010年末经历了与360惨烈战斗之后，腾讯终于放出了战略转向开放的明确信号。
有理由相信腾讯这些话并非虚言，可问题的关键是，腾讯是否已经为这种改变做好了准备？腾讯这家已经拥有近万名员工、且在过去12年用自己的模式已经获得巨大成功的互联网“老大”，早已有了自己成熟或说习惯的行事准则与风格。这种坚固的模式，或将在战略改变中，成为难以摆脱的困境。
让我们回到QQ电脑管家上来。腾讯在推广这一产品时，仍然沿用它一贯的模式：由近乎偏执的对用户体验和产品功能的挖掘，塑造出优秀的产品；衡量产品的重要性，决定在其上投入多少资源；将产品与腾讯包括QQ、腾讯网在内的各项资源进行匹配，寻找到推广的最优方式；经由各种路径接收产品反馈，并在不断使用中找到微创新的点，通过不断的升级来优化产品。
这种主要考验执行力的“腾讯模式”在过去的成功中已经被无数次验证与优化。但是，它仍然是产品导向的“圈地”模式，是一种“我要去做什么”的下意识反应，与开放或分享没有一点关系。
目前的腾讯，在战略与执行上存在着“打左灯，向右转”的现象。QQ电脑管家仍然是对腾讯既有模式的一种完美发挥。如果今后它大获成功，可能反而会强化这个独立王国的壁垒，在让腾讯更难转身的同时，还继续强化着人们对它的恐惧与批判情绪。
这一定不是腾讯想要看到的结果。
最有价值的转变
这样强烈的矛盾，其实历史上也曾发生在其他科技大公司身上。
1994年，英特尔在刚刚推出奔腾处理器和“Intel Inside”标识时，曾经一度遭遇了大面积的非议与责难。这种责难迅速从产品层面上升到对英特尔公司和整个品牌的质疑。英特尔创始人安迪·格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中细致描述了这样的情况：“我们自认还是一个充满活力与创造力的新企业，员工把公司利益置于个人利益之前，一旦出现问题，他们就会主动走到一起，付出令人难以置信的时间和精力”、“但外界却把我们视为大公司的典型，闪烁其词、推诿搪塞。外界对我们公司的看法和我对我们公司的看法大相径庭”。
这显然不仅是与公众沟通不够、或者是公关做不到位的简单问题。在格鲁夫的反思中，他找到了答案：随着规模变大，公众和客户对公司的认识逐渐发生变化，公司对整个行业秩序的影响力也在发生变化。这种变化积少成多，导致旧的商业规则会不再适用，新的规则正在盛行。
这就是战略转折点。它充满危险与未知，需要克服的困难不仅有过去业绩的成功所带来的惰性、走老路的惯性，还有在适应、行动与表达之间的矛盾。或许，这就是腾讯目前遇到的最大问题。
那么对腾讯而言，什么才是实质性的、最有价值的转变？
如果对比腾讯与当年的英特尔，恐怕首先是自我认知。腾讯的未来已经明确要做开放、分享的Facebook式的平台，但要想达成目标，它就必须以自己为根基的生态系统的利益最大化为优先，而非自身公司利益优先。
在这个生态系统中，会包含企业、用户、各种其他公司的优秀互联网服务，可更重要的是，它应该还具有能让中小公司互联网服务“进化”的能力。
比如一家公司的产品或许最初只有好的创意、产品粗糙，但它能否在腾讯的平台上通过不断接触用户与同类竞争，让产品越变越好？如果具有了这种可能性，并且腾讯对这些中小产品进行正向的鼓励与引导，将会让整个生态系统越来越繁荣。
可如果反其道而行之，做了平台却在对产品的评判上觉得这个产品“没有价值”、那个产品“会降低用户体验”，真正好的产品还要拿过来研究、微创新并自己推出产品与之竞争，这样一定会杀死创新，并最终杀死整个以自己为根基的生态系统。
有人说，大公司的创新一定要在投资部。当腾讯已经成为中国最大的互联网公司，并且有开放并搭建平台的新战略方向，那鼓励创新和生态的正向繁荣将成为它思维和行事方向转变最重要的一步。
在新的思维方式基础上，还有另外一个要点，那就是给自己画出底线。
如果其他人能够知道腾讯的核心利益是什么，并进一步知道“什么是腾讯不做，希望大家来做的”，那起码让人们能看到可以跟腾讯“一起玩”的希望，能在一个清晰的规则体系下构筑自己的产品。
在平台开放的战略导向下，鼓励生态、降低门槛、明确规则，这才是腾讯最应该去做的事。
今天，在与360战争硝烟未灭之时，QQ电脑管家仍然以传统腾讯模式强攻市场，这可以看作是腾讯短期内的“应激反应”。不管是人还是企业，在经受了刺激之后，正常都会经历这样一个强烈保护自己的过程。但应激收缩长期来看，不能成为腾讯的常态和行为模式，否则如果彻底滑向封闭，对谁都将不是一件好事。
既然腾讯已经意识到转变迟早要到来，与其被动改变，不如主动拥抱。所有人都希望腾讯能以“治国”的心态，从一个更高的行业角度来体会自己对秩序的影响力和必须由此承担的责任，舔舐阵痛所必然会付出的伤口，真正为“打开未来之门”交出自己的答卷。
本文摘自：商业价值
对于一个讲求创新的IT企业来说，小总是要比大要好，当初为什么很多企业推崇谷歌，是因为谷歌创造了一种轻松的办公环境，有非正规的办公室，有免费多样的饭菜和休闲运动的地方，初次之外谷歌首场了一种20%的工作自由时间，这种自由的环境成为了IT精英向往的地方，但是随着谷歌的发展，谷歌变得庞大，还好没有像其他公司那样变得臃肿，但是起初的团队由3个变成了30个，人多了反而最终的效果却没有大家想象的那么的吸引人。人多带来的是更多的分歧和意见不统一，slim的公司形式是未来企业发展的一种趋势，一味的讲求规模，量是上去的，但是单位的产出比是在下降的。
所以正式这种原因，越来越多的谷歌员工跑到了facebook那里，现在的facebook就像当初的谷歌一样，充满的创新的活力，但是再过几年facebook是不是就是下一个谷歌呢，我想可能会的。
当Google一名产品经理今年向上司提出要跳槽到Facebook时，公司决定给他大幅度加薪。这名产品经理说他离职不是为了加薪后，公司决定提拔他，并承诺可以调到其他地区工作，甚至可以在公司内部创业。
这名产品经理拒绝了Google的好意，跳槽到了Facebook。他说，“Google已经成为一家行动迟缓的巨无霸。在Facebook，我可以更迅捷地实现自己的心愿。”Google发现，现在，它在硅谷已经被看作是行动迟缓的巨人。在Google内部，部分最优秀的工程师对越来越严重的官僚主义日趋不满，希望自己创业或在一家更小的公司工作。
最近离职的Google员工包括基层工程师、产品经理和大腕，例如，跳槽到Facebook前帮助开发了Google Maps和Wave的拉斯·拉斯穆森(Lars Rasmussen)，AdMob创始人、Google移动广告副总裁奥玛·哈默伊(Omar Hamoui)。至少142名Facebook员工曾在Google任职。
组织僵化是所有公司发展到一定规模后都会遇到的问题。但是，在硅谷，官僚主义和发展缓慢被认为是更严重的问题。以互联网的速度增长和不断创新是硅谷公司的特征。
硅谷创新的一种主要形式是工程师离职创办自己的公司。过去5年，Google员工由5000人增加到2.3万人，营收由32亿美元增长至237亿美元，它面临的风险是错过最优秀的人才和新创意。
业内分析师丹尼尔·平克(Daniel H. Pink)说，“从大公司到官僚主义只有一步之遥。这在硅谷是一个严峻的问题。”在硅谷，一家公司数年内就可能被竞争对手完全超越。
Google CEO埃里克·施密特(Eric E. Schmidt)说，认为该公司面临人才流失危机的看法“错了”，过去7年，Google的人才流失率一直保持稳定。但是，Google的成熟令施密特不安。施密特说，“过去在Google，3个人就可以开发出世界级的产品，现在，这种情况已经一去不复返了。目前，推出产品的难度大大增加了，这是我们面临的最大的战略问题。”
Google正在积极采取措施，留住人才，尤其是有意创业的人才。据悉，对于数名表示有意离职创业的工程师，Google向他们提供了在公司内部创业的机会。他们独立工作，可以招聘其他工程师，使用Google的资源，例如代码库和服务器。
Google Wave就是一个很好的例子。据三名知情人士称，Google设在悉尼的一个工程师团队独立工作，开发了Wave。但是，Google今年关闭了Wave，负责人拉斯穆森不久跳槽到Facebook。
两名知情人士披露，Google正在考虑在公司内部成立一个创业公司孵化器。
其他大公司也采取了类似的措施，并取得了不同程度的成功。思科的创业孵化器项目已经推出网真视频会议产品。但在推出一年半后，雅虎2008年关闭了其创业孵化器项目。
Google创始人拉里·佩吉(Larry Page)和塞吉·布林(Sergey Brin)从一开始起就试图阻止员工跳槽，这也是Google给予员工20%“自由活动”时间的一个原因。Google将从事一个项目的工程师数量限制为10人。
但数名Google产品经理称，事实上，项目的工程师数量经常超过20人，甚至40人。目前，员工业余时间开发的产品不大可能获得成功。
Gmail等成功的产品都是员工在20%的“自由活动”时间里开发的。但Google的工程师表示，上司要求他们不要开发更多新产品，专注于改进现有产品。
Google的部分问题在于，其最优秀的工程师通常都有强烈的创业欲。随着对公司决策过程日趋不满，部分工程师现在希望离职。去年从 Google离职创办TellApart的产品经理乔什·麦克法兰德(Josh McFarland)说，随着他需要转发电子邮件的人员数量急剧增加，他知道自己该离职了。
部分员工离职的目的是经济利益。创业公司风险大，但薪酬更具吸引力：没有上市交易的股份。
Google将采取进一步措施，提高员工的满意度。Google本月为全体员工加薪10%，施密特说，原因就在于“人才争夺战”。Google称，在曾有意跳槽的员工中，80%选择继续留在公司。
在跳槽的员工中，跳槽到Facebook的最受关注。职业社交网站LinkedIn上的信息显示，在Facebook的1700名员工中，142人曾在Google任职。施密特否认了Facebook挖走Google最优秀员工的说法，“我们每周招聘的员工数量多于跳槽到 Facebook的员工数量”。
尽管面临“成长的烦恼”，但Google仍然极具创新能力。例如，Google上个月公布了能自动行驶的机器人汽车。与许多其他大公司相似，Google通过收购而非自主开发获得新技术。
尽管对Google规模扩大的后果表示担忧，但施密特表示，“人们竞相来Google应聘，并愿意留在公司工作”。
我在迅雷的6年里，经历了许多困难。最折磨人的，是寻找人才；最惋惜的，莫过于看着优秀的人擦肩而过。今天再次创业（http://myhada.com），再次招聘，发现大家的顾虑，并没有多大变化。整理下我对这些问题的思考，我想，对大家可能有帮助。
要不要创业？
常常感到非常幸运，象我这样既不聪明，又内向的工程师，遇到了互联网。在这之前，我做梦也没想过，自己能够参与创建一家十亿美刀的公司。
互联网既然改变了我，一样也是你的机会。看看腾讯百度阿里这些百亿大佬，不难明白，互联网改变了中国。有史以来第一次，成功可以靠自己，而不是钱、资源、关系。
只有创业，你才能够真正认识互联网的伟力；只有创业，你才能够真正认识自己的潜能，你一直都有却从未展现的力量。就是是梦想和专注的力量。
创业最大的难，是未来有无限可能；最大的好，也在于此。创业最大的挑战，是在心智上；最大的敌人，是你自己。从这个意义上，创业是一个人精神上的成年礼。
要不要创业？答案其实很简单。
真正难的是：
创业,你准备好了吗？
如果你被财富传说吸引，所求的不过是一夜暴富，劝君止步。条条道路可赚钱，互联网最难。壁垒低，竞争激烈，投入周期长，死亡几率极大。
如果你被激情的生活所吸引，劝你慎重。创业不是请客吃饭，创业有乐趣和激情，更多的是汗水。我在迅雷六年，只休过两次假，一次结婚，一次爷爷去世；加班更是 习以为常。激情来得容易，去得也快。你可以“Follow my heart”，千万不可“Follow my feeling”。
如果你享受做老板的感觉，还是去大公司做小头目的好。创业的老板地位最低，压力你要扛，员工要服侍，把机会呈献给人还会被拒。你不能害怕，善于忍耐，冲锋在前，享受在后，这哪是老板，整个一大力水手 
真实的创业是这样：你再没有四平八稳的生活，你的假期随时会被打断，你每天都会面临新的挑战。创业不是又一份工作，创业是100%的投入。
创业只有一个理由。你想改变自己的未来。你决定了，自己要过一种完全不同的生活。你不想一辈子打工。你想有自己的事业，你想摆脱房奴，你想财务自由。你想在年轻的时候，闯一闯。你不想在老去的时候后悔。
2004年，我在Oracle做开发，后来转做咨询；这是我曾经羡慕的生活，出门做出租，下车打飞的，半年内人胖了一圈。一天早上醒来，感觉到深深的厌倦。这样无趣的生活，什么时候是尽头呢？10年后，不过是又一个外企经理，这不是我要的。可是我想要什么，我也不知道。我感到迷茫和无助。
我就这样去了迅雷，从北京到深圳，工资是以前的零头，生活重新开始。在创业中，我找到了答案。
怀疑是改变的开始，你的心也许早就发出了信号，你收到了吗？
创业是新事物。
成王败寇、想赢怕输、学而优则仕，几千年的传统，从小摧残我们。巨大的城市生活成本，又每每打击我们的信心。
于是，规避风险成了我们生活的重点。我们努力赚钱，买车、买房、结婚、生孩子、养老，然后，看着自己的孩子重复。不再有乐趣，不再有指望。
那么，风险在哪里呢？是赚钱少吗？是老无所养吗？
都不是。最大的风险，是你每天都在变老，你却不知道。你在世上的日子，过了一天少一天，过了一秒少一秒。比身体的老更恐怖的，是你还在壮年的时候，心死了。你成了年轻的老头。你再也无法享受自由之乐。你的天赋消失殆尽。你看着机会流过却抓不住。你慢慢习惯抱怨、后悔、嫉妒。
创业是你的再生。创业就是把风险变成机会。
谁告诉你做螺丝钉是你的全部？
谁告诉你你无法承受风险？
谁告诉你世上没有奇迹？
创业之心，就是信心，由信心而来的决心，由决心而来的勇气，由勇气而来的破釜沉舟的行动。
趁着年轻，要及早解放它。这是第一步，也是有决定意义的一步。
那么，如何创业？是单干，和朋友一起干，还是参与初创公司？
寻人还是寻事？
今天的互联网已经发生了很大变化。
10年前的个人软件和个人站长，正在消失，以后也难再有。原因很简单，互联网普及了。大公司凶猛，小公司强悍，要在互联网丛林生存，仅靠创意和先发已经远远不够。你再没有悄无声息，闷声圈地的机会。只有足够优秀的领导者，足够优秀的团队，才是成功的根本。
如果你不怕失败，准备好再来一次，可以单干。如果你满足于偏居一隅，可以和朋友做些不大的项目。
但如果你是想财务自由，想事业突破，最好，还是参与初创公司。
该如何选择初创公司？
典型的期望是这样：创业者要强、做的事要有前途、工资嘛，最好还能比我现在高。每次听到这些，我都很感慨：天下掉下百万美刀，还正好落在你手上，就是这样吧？
创业是关于机会的事。机会，恰恰最难判断。即使是Google、腾讯、百度，起步时，谁看得到它的前途？谈到预测未来，我们得承认自己智慧有限。你算来算去，只是把自己算糊涂了。定律是：你必然算不准；准的时候，你根本没有机会。
要学会多看势，少看事。势是方向，是大市场；事是切入点，是具体需求。事不必深究，势却要多想。
比如，我看到的一个势是随着网民的急剧增长，应用将细分；工作和工作关系都将互联网化，你只要能上网，就能够工作。这就是我理解的工作互联网。国内并没有类似美国LinkedIn、Google Docs、37Signals这样强有力的玩家。因此，这里存在创业机会。至于具体的事是什么，需要做进去才知道。
你非要说娱乐是主流，中国用户都低端，那有什么办法？这不摆明了要做网游吗？你不能靠总结别人来成功。你也不必一定要再做一家腾讯百度。提到工作互联网，你就想51Job，就不屑；其实，51Job不也价值过5亿美刀吗？如果能做起来，你难道不做？
至于工资，是个伪问题。创业好比投资。承受多大的风险，就有多大的收获。如果你总想短期套现，自然不能指望千万身家。
当然，中国生活成本高，要裸奔，99.9%的人无法承受。有鉴于此，我一般提供3套选择方案，能承受的选择高期权，有压力的选择高工资，最高工资不比大公司低。做创业公司的打工者，这也是创业的一种，只是自己要想清楚。
不过，职位越高，责任越大，待遇越低。做我的合伙人，确实要有裸奔的准备。
创业就像找LP，你不能对着神仙姐姐说：非你不娶。真正的创业者，要学会的第一件事，就是“一”根筋：你不能同时爱两个人，不能同时做两件事，不能同时有两个标准。
参与初创公司的唯一标准，就是领头人。因人成事。人在，坏事可以变好，小公司可以变大，低工资可以变高；反之亦然。
什么样的头人呢？看人品、决心和能力，三者缺一不可。
人品：他是否诚实正直？他的团队也都是这样的人吗？他是不是一见面就忽悠你？他是不是承认，你们可能失败？放空炮、报喜不报忧，或出于伪，或出于妄。
决心：他的眼里有光彩吗？他为创业放弃了什么？他的团队投入吗？这世上最不靠谱的事，就是告诉你兼职也可以成功。
能力：他有过成功的经历吗？他了解互联网吗？他依赖的是自己还是资源和钱？1年过亿用户，2年过亿收入，3年打造一个平台，好吧，你在第几层梦境？
在创业中，人是你唯一可以依赖的。
如果你初出茅庐，尤其需要好的师傅。他会帮你认清自己，少走弯路。他自己就是你最大的表率。
你找到他了吗？如果是，恭喜你，大胆的行动吧！
最后说一下
创业的隐形价值
我们喜欢计算。其实数字最会骗人。因为你能够计算的，是显性价值，而真正的价值，是无法计算的。创业的隐性价值，远超过前者。
做一个创业者，就像鹰的重生，痛苦过后，你将长出利爪新毛。你的人将完全不同。
创业者眼里有光彩。他们不相信不可能，在他们眼里，问题就是机会。他们不怕失败，失败了又怎样？成功只需要一次机会。当你准备好，机会永远都有。
创业者是胜利者。创业者有胜利的气场。你可以不认同他说的，可以指责他做的，唯独不能藐视他。当他冲锋，你要当心。
创业者是领导者。他们敢于负责。他们直面最艰难的现实，更勇于挑战现实。他们不逃避，不拖延，不推卸。在他们心里，比权力更重要的，是责任。
创业者突破自己的瓶颈。他们永远不满足于过去的成功。他们在战斗中学习战斗。他们深刻的认识到，最大的敌人是自己，他们学会放权，学会专注，学会克制。
创业者要抗拒诱惑。创业者被大公司挖是常有的事。你以前挖空心思想进的公司，现在出你想象不到的价格挖你？这种感觉，就像演电影。
一年创业，胜过三年打工。
想明白了，就知道，创业，其实很简单。
那么，你明白了吗？你准备好了吗？
